La pleine réussite de l’innovation managériale nécessite l’implication de l’ensemble des équipes dans ces mutations. Malgré tout, une fonction est au cœur de cette action : le DRH.
Il aura un vrai rôle de fédérateur et de pilote pour libérer les individualités et changer les méthodes fortement ancrées.
Mais, comment peut-il endosser ce nouveau rôle face à certains collaborateurs réticents ?
Vector Developpement vous dévoile toutes les étapes nécessaires et ses méthodes, qui ont fait leurs preuves…
Le rôle essentiel et délicat du DRH au sein de l’innovation managériale
Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction Recherche & Développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confié à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre-Atlantique (entreprise libérée, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale.
Bien au contraire, car les évolutions sont propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et son ambition de changement.
La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement mal perçue au début par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voir leur autorité modifiée. Certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques. Les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer. Et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.
Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront à piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle…
Vector Developpement se positionne vis-à-vis des DRH en les aidant dans ces transformations bien souvent délicates.
Vector Developpement, porteur de méthodes et d’outils pour sécuriser l‘innovation managériale
Changer, c’est apprendre à faire quelque chose de nouveau
Il n’y a pas de méthode type, mais plusieurs principes déclinés avec agilité selon l’environnement de l’entreprise et son ADN.
1/ Rendre indispensable la transformation managériale auprès des équipes
Cette étape consiste à rendre indispensable la transformation. La nécessité de changer finit par s’imposer à tous les acteurs, sans que les choses soient décrétées par la hiérarchie.
Les leviers utilisés ici s’appellent :
- – Diagnostic d’efficacité
- – État des bonnes et mauvaises pratiques
- – Réalisation d’une Charte ou d’un document contenant la promesse
- – Benchmark
A chaque fois, les collaborateurs sont concertés et donnent leurs propositions et avis. Pour le réussir, cela nécessite un total lâcher-prise de la part de la direction car les propositions peuvent dépasser le cadre de ce qui avait été anticipé.
2/ La modélisation de la nouvelle organisation ou des comportements de la part des collaborateurs
Cette étape consiste à écrire et formaliser clairement ce qui va désormais devenir la norme et qui a été élaboré avec l’accord des acteurs. La modélisation permet la mise en place d’indicateurs, de tableau de bord et de plans ultérieurs de progrès.
En effet, on ne peut améliorer que ce que l’on mesure…
3/ La réalisation d’un test en grandeur nature des changements managériaux
Avec formation préalable et mesure des résultats, cette étape s’achève avec un retour d’expériences et des préconisations d’amélioration.
4/ Innovation managériale : déploiement et généralisation
Vector Developpement met en place des formations pour tout le monde avec des formats courts, ludiques, hyper participatifs, totalement sur-mesure et applicatifs à 100 %. Sont ici privilégier des modules à durée brèves avec une certaine régularité.
L’ensemble du processus est conduit comme un projet en mode agile avec de nombreuses itérations et des états d’avancement réguliers.
Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation.
Avec l’aide de Vector Developpement, son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir, de valoriser les succès, de relativiser les échecs et surtout d’impulser cette transformation.
Mais, n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?
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