réinventer son management

Les 5 étapes pour réinventer son management

Remettre en question ses pratiques managériales est parfois nécessaire pour améliorer sa croissance et la cohésion de ses équipes. Malgré tout, l’innovation managériale n’est pas une entreprise aisée en raison des multiples freins et réactions (positives parfois mais aussi négatives…) qui en découleront… 

Vector Developpement vous dévoile les 5 étapes clés pour réinventer efficacement votre management et faire de ce changement une réussite auprès de vos collaborateurs.  

 

1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer les pratiques managériales 

 

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :
 

  • – La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure. Ce qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM. 
  • – La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist. 

 

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

 

2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention auprès de son équipe 

 

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier. Se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on n’adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche.
 

Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise.  

 

Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

 

3. Créer le besoin de changement chez vos collaborateurs 

 

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes  que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement : 

Qu’est-ce qui nous empêche de… ?  

Quelles difficultés rencontrons-nous ?  

 

Libérer la parole pour instaurer le changement

 

En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.
Il se peut que certaines questions restent sans réponse. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.

 

échanges équipe 

Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.
Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).

 

Les qualités nécessaires pour libérer la parole chez vos salariés

 

Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

 

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

 

4. Réinventer son management en mobilisant l’intelligence collective 

 

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre.

 

Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.
Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).
 

Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).

Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.  

 

Pour plus de précisions, lisez notre article sur l’intelligence collective.

 

5. Instituer des communautés d’engagement pour mobiliser vos salariés 

 

Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solution connue, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.

 

communauté engagement

 

Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

 

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire 

 

Si la plupart des entreprises avouent être séduites par tout ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :
 

  • « elles ne sont pas encore prêtes » : lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ? 
  • « chez nous c’est différent » : en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques 
  • « cela va être compliqué de faire changer les mentalités » : c’est là tout l’enjeu 
  • « les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » : pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ? 
  • « on n’a pas de budget » : en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ? 

 

 

Le changement de vos pratiques managériales ne peut qu’être positif pour la cohésion de vos équipes et la progression de votre organisation. Quel que soit nos craintes et nos obstacles (qui sont majoritairement psychologiques…), ce ne peut être qu’une réussite si nous nous y préparons efficacement. 

Alors, lancez-vous ! 

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